Hodnocení zaměstnanců (v odborné literatuře často označováno jako „pracovní hodnocení“) umožňuje managementu firem a současně samotným zaměstnancům získat zpětnou vazbu o pracovním výkonu, výsledcích práce, i o tom, jak je na danou práci nahlíženo, ať už ze strany samotných vykonavatelů dané práce, tedy zaměstnanců, tak hlavně ze strany jejich nadřízených a v některých případech i spolupracovníků.
Cílem hodnocení zaměstnanců není „jen“ zhodnotit dosažený, resp. stávající výkon zaměstnance, ale především motivovat jej k aktivnímu řešení problémů, k rozvoji svých schopností a dovedností, a tím i ke společnému uzavření dohody o pracovních cílech. To vše totiž ve svém důsledku vede k dosahování cílů celé firmy.
Domnívat se, že za pracovním výkonem stojí pouze výsledky práce, by bylo velice krátkozraké. Součástí pracovního výkonu je totiž i chování zaměstnance, a to pracovní
i sociální, jeho osobnost, charakteristiky dovedností, znalostí, potřeb a hodnotových orientací. Ve zkratce řečeno, jde nejen o množství a kvalitu vykonané práce,
ale i o ochotu, přístup k práci, pracovní chování, fluktuaci, absenci atd.
Je třeba si uvědomit, že pracovní výkon je proměnlivou veličinou, která se však dá celkem dobře řídit, zvolí-li management ty správné nástroje.
Pro lepší porozumění Vám vyjasníme rozdíl mezi hodnocením pracovního výkonu a řízením pracovního výkonu:
V praxi lze rozlišovat dva základní druhy hodnocení – formální a neformální. Neformální hodnocení by mělo být relativně časté, resp. mělo by se jednat o součást každodenní interakce mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Smyslem tohoto hodnocení je bezprostřední předání zpětné vazby zaměstnanci po odvedení výkonu. V praxi si to lze představit např. jako zhodnocení schůzky s klientem, které se účastnil jak obchodník, tak i jeho nadřízený (např. team leader, obchodní ředitel apod.). Oproti tomu formální hodnocení slouží ke zhodnocení a dokumentaci výkonu zaměstnance za uplynulé období (v prostředí českých firem a institucí obvykle 1 rok), stanovení nových cílů, určení hlavních rozvojových potřeb zaměstnance, podpoře, motivaci, stanovení kariérového plánu a samozřejmě k určení výše odměny. Cílem není zaměstnance „trestat“, ale pomoci mu, aby dosahoval požadovaného výkonu, povzbudit jej, v případě nedostatečného výkonu mu pak sdělit, čeho by se měl např. vyvarovat.
Každého zaměstnance bychom měli hodnotit ve třech oblastech: vstup – proces – výstup. V rámci hodnocení vstupu hodnotíme vše, co zaměstnanec do své práce přináší, tzn. své předpoklady k dané práci, zkušenosti, dosavadní praxi, kompetence, ale třeba i nadšení pro danou činnost. Při hodnocení procesu se dívejme na přístup zaměstnance k dané práci či úkolu. Zohledněme faktory jako jsou aktivita, spolehlivost, kreativita, ambice daného zaměstnance a cokoliv dalšího, co ovlivňuje jeho produktivitu práce. Hodnocení výstupu lze popsat jako celkový výsledek a výkon zaměstnancovy práce. Tato oblast je zpravidla nejlépe měřitelná, ať už konkrétními čísly nebo např. hodnotou výstupu.
Tyto tři uvedené oblasti jsou stejně důležité a je tedy třeba brát je v potaz všechny, abychom mohli udělat komplexní zhodnocení zaměstnance. Proč? Protože zaměstnanec, který má všechny předpoklady ke splnění svého úkolu a je do činnosti maximálně zapálen, nemusí mít vždy perfektní výsledky. Naproti tomu zaměstnanec se skvělými výsledky k nim může dojít zvláštním chováním, které demotivuje další zaměstnance.
Ve velkých firmách zpravidla garantují proces hodnocení zaměstnanců personalisté – specialisté. V menších firmách se často hodnocení zaměstnanců nerealizuje vůbec, pokud však ano, pak je garantem celého procesu hodnocení sám majitel/jednatel firmy. Jak tedy efektivně nastavit proces hodnocení?
Představte si menší firmu s cca 30 zaměstnanci. Taková firma zpravidla nedisponuje vlastním personalistou či odborníkem, který by garantoval proces hodnocení zaměstnanců. Kompetentní osoba (zpravidla majitel či jednatel firmy) by si měla průběžně u všech svých lidí zaznamenávat informace k jejich pracovnímu výkonu. Ty získává pozorováním zaměstnanců při práci, sledováním jejich postupů a výsledků jejich práce, vč. jejich chování. Podmínkou je opravdu ona průběžnost zaznamenávání, protože jinak by se lehce mohlo stát, že bude hodnotit jen poslední výrazný pracovní výkon (a to ať už v pozitivním či negativním světle).
Současně je vhodné si stanovit metodu, jakou bude při hodnocení používat. To záleží na mnoha faktorech – velikosti organizace, sektoru (soukromý, státní, neziskový), oboru podnikání (výroba, služby, obchod), na firemní kultuře, i na stupni zralosti, která umožní nebo neumožní pracovat se sofistikovanějšími metodami hodnocení. Jinou hodnotící metodu použije např. majitel klempířství působící na Opavsku, který zaměstnává 19 klempířů a 1 účetní/asistentku a jinou metodu použije jednatel IT firmy v Brně, která zaměstnává vývojáře, obchodníky, pracovníky helpdesku ze 3 zemí. Výčet hodnotících metod a jejich bližší popis naleznete ve zdrojích, které jsou uvedeny na konci tohoto článku. Ale např. v klempířské firmě by se dala vhodně použít metoda tzv. párového srovnávání nebo metoda bodovací. V IT firmě by pak určitě bylo nasnadě použít metodu hodnocení podle výkonu – řízení podle cílů, případně metodu 360°/540°.
Po celkovém vyhodnocení zaměstnance a jeho činnosti následuje rozhovor s hodnoceným zaměstnancem, kde mu nadřízený sdělí výsledky hodnocení a rozhodnutí, které z něj vyplývají – o výši odměny, úpravě osobního ohodnocení, dohodě o dalším vzdělávání apod. V této fázi je nezbytné dát prostor i zaměstnanci, aby se k výsledkům hodnocení sám vyjádřil. Následuje také hledání způsobů řešení případných problémů. Tato fáze je zásadní a odráží se na pracovním výkonu zaměstnance a jeho motivaci k další práci.
Pokud nemá být hodnocení zaměstnanců jen „pro forma“, je důležité se získanými výsledky pracovat.
Primárně by se hodnocení pracovníků mělo odrazit v jejich odměňování, a to nejen v jednorázovém, ale z důvodu motivace i v tom dlouhodobém. Pokud zaměstnanec odvádí dlouhodobě nadstandardní výkony, rozhodně je pro něj více motivační zvýšení mzdy než jednorázová odměna. Hodnocení může mít dopad i na benefity, které firma zaměstnanci poskytuje.
Další oblastí, kde by se měly výsledky hodnocení promítnout, jsou plány vzdělávání. Díky vzdělávání totiž můžete odstranit nedostatky a různé překážky v dosahování požadovaného výkonu.
Nelze opomenout ani případné kariérní plánování, které umožní „kvalitním“ zaměstnancům kariérní postup a firmě zajistí vést plán následovnictví, např. pro případ odchodu vedoucího zaměstnance do důchodu.
Řada organizací a firem nejrůznějších velikostí v posledních letech zavádí více či méně sofistikované kompetenční modely. Jednotlivé kompetence si pak lze představit jako soubor určitých předpokladů k určité činnosti.
Jednotlivé kompetence zaměstnanců můžeme prakticky roztřídit do třech velkých skupin:
Počet kompetencí v jednotlivých modelech, jejich hodnotové vyjádření a poměrové zastoupení výše uvedených skupin opět záleží na mnoha faktorech.
Nastavení kompetenčního modelu není žádná věda, ale pro osoby touto problematikou zcela nepolíbené, se vyplatí přenechat jeho vytvoření a nastavení někomu, kdo má zkušenosti nejen s jeho sestavením, ale i s jeho aplikací. Každopádně investice do kompetenčního modelu Vám umožní získat manažerský nástroj, díky kterému pokryjete celý „životní cyklus zaměstnanců“ od náboru, přes jeho rozvoj, až po odchod z firmy.
Mzdový systém by měl zajistit účelnou diferenciaci mezd jednotlivých zaměstnanců dle obtížnosti práce a vůbec celkových nároků na pracovníky, současně by měl přivést do společnosti kvalitní uchazeče o zaměstnání, motivovat a stabilizovat stávající zaměstnance, s jejichž prací jsme spokojeni a ty, kteří mají rezervy motivovat k efektivnějším pracovním výsledkům.
Jaká je tedy struktura mzdy? Pevnou (fixní) složku mzdy představuje tzv. základní mzda – roční, měsíční, týdenní nebo hodinová sazba či úkolová mzda. Pohyblivou složku mzdy pak tvoří nejrůznější odměny, prémie, příplatky či provize.
Často bývá diskutováno, jaký je optimální poměr mezi těmito složkami. Obecně lze říci, že čím vyšší postavení zaměstnance, tím vyšší podíl variabilní složky:
Hodnocení zaměstnanců představuje efektivní nástroj pro řízení výkonu zaměstnanců. Velice úzce souvisí s motivací pracovníků a jejich dalším profesním rozvojem. Bylo by obrovskou chybou, kdyby zaměstnanci neměli zpětnou vazbu od svého nadřízeného na svou práci či pracovní výkon. Správně nastavený systém hodnocení jim totiž poskytuje tolik potřebnou zpětnou vazbu a ukazuje směr, kterým se mají uchýlit, aby dosáhli lepších pracovních výsledků. Nadřízeným pak hodnocení vkládá do rukou účinný nástroj směřující k efektivnějšímu vedení a řízení.
Podstatou hodnocení je hodnotící rozhovor mezi zaměstnancem a nadřízeným. Rozhodně by se mělo jednat o konstruktivní dialog, nikoliv o destruktivní jednostrannou kritiku. Výsledky, resp. výstupy hodnocení pak musí být zohledněny v dalších plánech firmy, bez toho by celé hodnocení zaměstnanců pozbylo smysl.
ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. (Grada)
BLÁHA, J. a kol.: Personalistika pro malé a střední firmy. (CP Books)
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. (Grada)
WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. (Grada)
Účtování dlouhodobého dluhopisu s kupónem Účtování dlouhodobého dluhopisu z pohledu dlužníka Emise dluhopisu se zaúčtuje,…
Obsah důležitější než forma Nový zákon o účetnictví klade větší důraz na obsah účetních operací…
Důležité informace na úvod V první řadě upozorňujeme, že verze 25.000 je dostupná pouze pro…
Money Možnosti a nastavení Jsou k dispozici Připravené seznamy potřebné pro založení roku 2025. V…
Účtová třída 0 Účtování finančního leasingu Finanční leasing představuje jednu z forem pořízení dlouhodobého hmotného majetku.…
V rámci oceňování majetkových cenných papírů a podílů je nutné rozlišovat tři situace: ocenění při pořízení,…
Užíváme cookies, abychom vám zajistili co možná nejjednodušší použití našich webových stránek. Pokud budete nadále prohlížet naše stránky předpokládáme, že s použitím cookies souhlasíte.
Cookie policy